近期，“全球创见者大会——AI+财务专题论坛”在北京召开。本次会议汇聚了来自北京国家会计学院，中国建材集团等众位全国各地的企业财务高管与行业专家，共同探讨如何在AI浪潮下重塑企业财务管理体系，以推动企业更高效地实现业务增长和战略目标。AI时代，智能技术层出不穷，世界一流企业建设提速，财务管理作为企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。然而在市场竞争加剧、技术快速更迭的时代，财务部门如何从传统的成本管理者，转变为推动业务增长的重要力量？
带着这个问题，记者采访了一位来自新能源领域的企业财务总监蒋元春。作为一名在快消和新能源领域都有丰富经验的财务管理者，她通过一系列实践，证明了财务不仅仅是企业的后台支持，更能在企业发展过程中扮演至关重要的角色。她的故事，或许能为正在思考这一问题的企业管理者提供新的思路。
蒋元春的职业生涯，横跨两个截然不同的行业——快消与新能源。在财务管理的传统印象中，“守住底线、把控成本”似乎是财务部门的核心职责。然而，蒋元春却完全不这么认为。她在财务管理领域率先推动“业财融合”，让财务不仅仅是数字的守门人，更是市场机会的发现者和业务增长的助推器。
以数据为导向的市场布局与“投资纪律”模式的创新
2014年，中国零售市场开始逐步向多元化发展。传统大型商超的增速放缓，而社区型精品超市和便利店迅速崛起，迎合了城市消费者对便捷和品质生活的双重需求。然而，当时大多数快消企业依然将市场资源集中在沃尔玛、家乐福等大型商超上，忽视了这些增长速度更快但体量相对较小的渠道。
当时供职于一家全球碳酸饮料领导品牌的蒋元春，在分析销售数据时，她敏锐地洞察到了这一市场变化。她注意到，永辉超市通过率先布局高端商超与社区型超市，展现出远超传统商超的增长速度，尤其在即饮类和小包装碳酸饮料的销售上表现尤为突出。蒋元春迅速向管理层提交报告，提出将永辉超市纳入战略重点客户管理池，并优化市场预算分配，加大对高端商超、社区超市及便利店渠道的资源投入。她的策略精准匹配了消费者的购物偏好，进一步提升了企业的市场竞争力。
蒋元春认为，市场的机会往往隐藏在数据细节中，财务的职责之一便是发现这些信号，将其转化为实际的市场机会。事实结果也同样如期所料，三年内，永辉超市的相关产品销量年均增长23%，利润增长44%。永辉也逐渐成长为该企业在社区零售渠道的重要合作伙伴。除了永辉超市，在同一时期，蒋元春还发现，中式快餐在全国范围内快速扩张，其中的饮料消费潜力巨大。同样又是在她的推动下，加大了呷哺呷哺、老乡鸡等中式快餐品牌的市场投入，进一步拓宽了业务版图，为企业带来了新的增长点。
永辉的案例只是蒋元春“业财融合”理念的一个缩影。在她的推动下，该企业逐渐建立起了一套精细到SKU（最小存货单位）的预算管理体系。以往的预算通常以年度销售目标为基础，从上至下进行分解，缺乏对市场细节的动态捕捉。蒋元春在行业内率先将财务预算细化到具体产品、包装形式，甚至特定销售渠道。她解释道：“销售团队希望目标能更具挑战性，而财务团队则希望目标更接近实际情况。将预算细化到SKU层面，可以帮助企业在动态市场中迅速调整策略，既保证增长，又避免资源浪费。”
在这套体系下，每个SKU都有明确的销售目标和资源配置方案。例如，通过数据分析，蒋元春发现小包装碳酸饮料在便利店渠道的增长迅速。这一趋势背后是消费升级的推动：消费者的购物偏好从注重价格转向更注重便利性和产品体验。通过加大对小包装产品的市场投入和供应链优化，企业不仅推动了小包装产品的销量增长，还带来了更高的利润回报。
正是在这种背景下，蒋元春提出了“投资纪律”（Investment Discipline）的概念，即将每一项市场费用视为一项投资行为，必须通过ROI（投资回报率）测算确保资源精准投放。这一理念彻底颠覆了传统的市场费用管理方式，推动企业从成本管控思维转向投资回报导向模式，显著提升了资源利用效率。
“投资纪律”理念不仅在该企业内部取得了显著成效，更在整个快消行业引发了广泛关注。她的方法论为市场费用管理提供了一种新的思路，将传统的成本控制模式转变为精确的投资回报管理方式，提升了预算分配的科学性和灵活性。在她的推动下，精细化预算管理体系逐渐成为快消行业的标杆，许多企业开始效仿这种以ROI为核心的市场费用管理方法。通过数据驱动的财务策略，企业能够更敏锐地捕捉市场变化，及时调整资源配置，最大化市场投入的回报。
在推动精细化预算管理和“投资纪律”理念的同时，蒋元春还促成了该企业重点客户集团内运营委员会的成立，以进一步解决重点客户的业务策略和资源配置问题。该委员会由多个核心部门的负责人组成，包括该企业重点客户集团总经理、财务总监（蒋元春本人）、家庭渠道总经理、即饮渠道总经理，以及来自相关集团重点客户部门的总监。通过跨部门的协同合作，运营委员会定期对市场表现进行复盘，及时调整重点客户的市场策略，确保市场费用投放精准，同时推动各部门对重点客户的全方位支持。
这一举措显著提升了该企业在重点客户管理上的效率和成效。数据显示，从2007年到2017年，该企业的重点客户数量从25个增长至100个，销售额从10亿元增长到50亿元。这一业绩的持续提升，充分证明了蒋元春提出的“投资纪律”以及精细化预算管理方法论的实效性。
运营委员会的成立，意味着财务不再只是业务发展的旁观者，而是直接参与到渠道策略和市场扩展的核心环节。蒋元春的这一创新机制的建立不仅优化了市场资源配置，也为重点客户业务的长期稳定增长提供了制度保障。
精准财务规划助推新能源全球化布局
2023年，蒋元春加入了一家国内领先的新能源企业，担任财务总监，正式跨界进入新能源行业。相较于快消领域，新能源行业以高额研发投入和长回报周期为特征，对财务管理提出了更高的要求。面对这样一个全新的领域，蒋元春将她在快消行业推行的“投资纪律”理念引入该企业的全球化战略布局中，并发挥了重要作用。该企业与一家土耳其汽车制造商合资成立了一家公司，双方合作在土耳其建厂，为欧洲市场提供新能源电池。然而，在新工厂一期建成后，项目面临诸多挑战，包括成本超支、投资风险评估不足以及当地供应链体系不完善，导致工厂运营初期出现巨额亏损。部分管理层对项目可行性产生疑虑，担忧持续投入可能加剧财务风险，有意中止投资，以减少损失。
在这一关键节点，蒋元春临危受命，被派往土耳其，全面负责该项目的财务评估与资源调配。面对成本超支与运营挑战，她迅速推动价格策略调整、优化供应链，并加强成本精细化管理，成功大幅缩减亏损。同时，她通过制定长期业务与财务规划，推动合资公司可持续增长与稳健运营。
最终，在蒋元春的财务规划和大力推进下，该企业继续推进了土耳其合资公司的长期投资及与土耳其投资方的战略合作。该项目帮助企业迅速链接了欧洲市场，不仅降低了供应链成本，也使企业在国际市场竞争中占据了更有利的地位。该企业土耳其工厂的成功运营，不仅帮助企业成功树立了国际形象，链接了欧洲市场，也为国内新能源企业的国际化扩展提供了可借鉴的经验。随着越来越多的中国新能源企业走向全球，许多企业开始效仿该企业的方式，在投资初期即引入财务深度介入的模式，通过全面的ROI测算和动态调整机制，为全球化战略保驾护航。
在当今全球化和技术快速迭代的环境下，企业竞争早已不再局限于产品和市场，更是资本与资源配置效率的比拼。财务部门正逐渐从后台支持转变为企业战略的核心驱动力量，参与并影响企业的重大决策。蒋元春在快消与新能源领域的跨界经验，正是这一转型浪潮的缩影。而我们也欣喜的看见，当财务部门从“守门人”转型为“引路人”的时候，无疑能够提前洞察市场机遇、优化资源配置，助力企业更快、更稳地迈向全球市场。
而随着AI和大数据等技术的深入应用，未来的财务管理将更加智能化和前瞻性，成为企业持续增长和创新的重要保障。财务角色的重塑，不仅关乎企业内部效率，更关乎整个行业在全球竞争格局中的定位和发展潜力。（记者：林芬）
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